流程管理思維出現(xiàn)差異化，導(dǎo)致 “ 高不上去 低不下來 ” ？
發(fā)布時間：2025-04-19 點擊：29
M公司所在的集團是國內(nèi)有名的制造業(yè)企業(yè)，集團公司獲得了持續(xù)的發(fā)展，管理水平也是行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的，但是與跨國公司比較起來差距還是很明顯的。
跨國公司一到旺季，新產(chǎn)品系列一個接一個，組織得非常完善，但是M公司老是跟不上市場的節(jié)拍。
從表面上看，M公司光新產(chǎn)品開發(fā)的流程就有一大厚厚的流程手冊，并且還請了日本的同行來優(yōu)化了自己內(nèi)部的新產(chǎn)品開發(fā)流程，但是問題仍然不見好轉(zhuǎn)，甚至連自己的主要競爭對手都趕不上了。尤其是新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，營銷公司老總總結(jié)了八個字“高不上去，低不下來”：
高不上去是指價格上不去，最貴的產(chǎn)品也就剛剛達(dá)到國際公司的中端產(chǎn)品的價格;
低不下來是指成本低不下來，由于開發(fā)活動脫節(jié)，本來是想通過低價打壓別人的產(chǎn)品變成了成本比對手還高;
新產(chǎn)品利潤比老產(chǎn)品低、不同型號產(chǎn)品利潤沒有差別;產(chǎn)能沖突、市場反應(yīng)時間慢。
在M公司的邀請下，咨詢公司的顧問開始進(jìn)行問題的調(diào)研分析，顧問進(jìn)入后發(fā)現(xiàn)了幾個有趣的現(xiàn)象：
01、“流程是多了還是少了”?
運營管理部的負(fù)責(zé)人一直強調(diào)的一句話是“我們公司的流程不是太少了，而是太多了，問題就在于流程太多。“
但是與企劃、研發(fā)、銷售的人交流時，他們提出的觀點是“M企業(yè)的流程不是太多了，是太少了，很多跨部門接口的地方仍然沒有說清楚，存在大量的模糊地帶。”
02、“流程沒有問題，
是其他部門的執(zhí)行出了問題”
在討論問題出現(xiàn)原因的時候，運營管理部和研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等都一致認(rèn)為造成新產(chǎn)品開發(fā)不成功的關(guān)鍵因素并不在于流程本身的問題，而在于流程執(zhí)行的問題，在于其他部門沒有很好的執(zhí)行流程：
企劃的新產(chǎn)品表現(xiàn)不力，研發(fā)和銷售要負(fù)主要責(zé)任，企劃都做出了很好的方案，但是研發(fā)一兩年都做不出來，銷售要老是更改產(chǎn)品的定位，造成新、老產(chǎn)品定位模糊，自己不同系列的產(chǎn)品在內(nèi)斗;
研發(fā)部門的關(guān)鍵在于，一是研發(fā)部門人員太少，企劃、銷售也沒有提供有價值的市場信息來指導(dǎo)研發(fā)，再一個是在產(chǎn)品設(shè)計的初期，邀請生產(chǎn)、銷售的人來進(jìn)行評審，他們都不提出修改意見只說非常好，但是一旦快要上市了，就不斷反應(yīng)問題，把責(zé)任都往研發(fā)身上推;
生產(chǎn)兩頭受氣，研發(fā)老說我們生產(chǎn)不能有效實現(xiàn)他們的優(yōu)秀設(shè)計，銷售又說成本太高，但是又提出了非常高的品質(zhì)要求，研發(fā)和銷售還總是不斷改要求，簡直沒法生產(chǎn)了;
銷售這邊新產(chǎn)品沒幾個好賣，低端產(chǎn)品成本比同行的售價還要高，高端產(chǎn)品既達(dá)不到國際公司的技術(shù)水平又沒有好的概念來炒作。
與此同時，銷售指標(biāo)卻是一年一年的快速上漲，還是老產(chǎn)品比較保險一點;流程已經(jīng)經(jīng)過優(yōu)化了，還借鑒了國外同行的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)運作也是按照規(guī)定的流程來進(jìn)行的，問題到底出在哪里呢?
03、經(jīng)過仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)流程中5個部門存在5種差異化非常大的思維。
從部門的角度來看：每個部門都是在按照公司的規(guī)定來進(jìn)行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱為是成功的，但是整個新產(chǎn)品卻不是成功的。
問題在哪里呢?
對于新產(chǎn)品來說，各個部門定義的成功標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，在整個流程中，不同的部門各自定義的新產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)差別非常大，而且這些標(biāo)準(zhǔn)都是各個部門自己認(rèn)定的一個標(biāo)準(zhǔn)，只是部門內(nèi)部的一個默認(rèn)，從來沒有公開過，也沒有和流程中的其他部門進(jìn)行交流。
更為關(guān)鍵的是，公司的領(lǐng)導(dǎo)所談到的新產(chǎn)品的成功也只是他們認(rèn)為的成功的泛泛概念，也沒有讓流程上相關(guān)部門所知曉。
還有一個奇怪的現(xiàn)象：
新產(chǎn)品成功的考核僅僅只考核銷售部門，其他部門的部門目標(biāo)里面都不會有任何考核。
而讓銷售部門的人困惑的是，公司考核銷售的新產(chǎn)品成功指標(biāo)不是公司領(lǐng)導(dǎo)和顧問交流時談到的“提升公司形象的新產(chǎn)品”;
而是新產(chǎn)品的銷量和利潤率，雖然新產(chǎn)品考核的比例在整個績效比例中是非常低的。除了銷售部門之外，其他部門的考核指標(biāo)都是與新產(chǎn)品沒有關(guān)系的，各個部門的衡量標(biāo)準(zhǔn)存在明顯的差別，最終導(dǎo)致了關(guān)于新產(chǎn)品成功的差異思維。不同的思維決定了不同的工作重點和做事方式，最終導(dǎo)致了新產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳。
進(jìn)一步看，新產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)的不清晰關(guān)鍵還是來自于新產(chǎn)品開發(fā)策略的不明確。
在M公司，并沒有人或者部門來專門制定M公司的新產(chǎn)品開發(fā)策略，更加不會有人來宣傳這種開發(fā)策略。
有的人認(rèn)為M公司就不應(yīng)該走競爭對手那樣的進(jìn)行大量原創(chuàng)開發(fā)，不斷引入新的技術(shù)路子，M公司就是一種追隨的戰(zhàn)略;
但是也有人認(rèn)為，現(xiàn)在是到了提升公司品牌的時候了，產(chǎn)品必須要由原來的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變就必須從新產(chǎn)品開發(fā)著手做起。這樣，這個問題的來源可以追溯到戰(zhàn)略上的缺失。
因此可見，即使流程沒有什么大的問題，工作都是按照流程來運作的，但是流程的執(zhí)行卻并沒有按照設(shè)想的方向去走。
流程并不缺乏，流程也不是沒有執(zhí)行，而是流程沒有統(tǒng)一指導(dǎo)的思想，流程的運作終究是要靠各個員工來完成的，各個員工畢竟是要隸屬于各個職能部門的，明確了流程并不一定意味著能夠完全打破部門界限，流程還必須要有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，再就是在流程的指導(dǎo)思想下的考核指標(biāo)的設(shè)立了。
04、以客戶為導(dǎo)向的流程體系建設(shè)
忽視客戶體驗的流程設(shè)計
讓我們以一個微博上的笑話開始?
某地ATM機取400吐4000.銀行叫市民還錢?
收到回信：
1. 請在規(guī)定時間取，早7到8點，晚7到9點。
2. 到我家后取號，在樓梯間等待叫號，在我房門黃線外等待。
3. 提供有效證件，領(lǐng)取申請表，填好簽名蓋章。
4. 支付查詢費一筆2元。
5. 提供單位證明。
6. 交納取款手續(xù)費每筆4元，20日后來取。當(dāng)然，來領(lǐng)取時重復(fù)1、2、3步驟”。
這是一個很好的流程展示的例子 - 展示了一個不以客戶為導(dǎo)向的流程所能帶來的糟糕體驗。
從技術(shù)上分析，有幾個層層遞進(jìn)的原因：
第一 . 某些行業(yè)在戰(zhàn)略設(shè)計中(如果有戰(zhàn)略的話)并不以優(yōu)異的客戶體驗作為戰(zhàn)略目標(biāo);
第二 . 既然客戶體驗不是戰(zhàn)略目標(biāo)之一，則績效考核機制和相應(yīng)激勵政策和客戶體驗無關(guān);
第三 . 既然沒有相應(yīng)的激勵，則流程設(shè)計不需要過多考慮客戶體驗;
最后，在個人執(zhí)行的態(tài)度和過程中，完全忽視客戶體驗。
假設(shè)一個公司已經(jīng)完成了戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了客戶體驗的重要地位，并且把相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略分解，接下來要做的就是為此建設(shè)流程體系。
通常來講，流程體系至少包括兩方面的流程建立：業(yè)務(wù)流程和管理流程?
流程體系的建立 -業(yè)務(wù)流程
業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的是業(yè)務(wù)的傳遞，是和客戶體驗結(jié)合最為緊密的部分。對客戶體驗來說，“小題也應(yīng)大作”，無論是麥當(dāng)勞里一個漢堡的原料準(zhǔn)備、烹飪工序和時間，還是登錄網(wǎng)上銀行進(jìn)行個人資料的修改或者轉(zhuǎn)賬，又或者致電電信運營商開通國際漫游，這些環(huán)節(jié)都能直接反映出業(yè)務(wù)流程設(shè)計的好壞。
判斷業(yè)務(wù)流程的好壞有幾個簡單的辦法，比如找一些熟悉業(yè)務(wù)的同事從客戶角度來測試流程的涵蓋范圍和快捷程度，或者讓執(zhí)行流程的員工來評價流程執(zhí)行的便利程度等等。流程設(shè)計者要有白居易吟詩給老嫗聽的精神，讓每一個流程在實現(xiàn)功能的時候都盡可能地簡化。
流程體系的建立 -管理流程
有了業(yè)務(wù)流程只是基礎(chǔ)，另外必不可少的就是管理流程。如果說業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)的傳遞，那么管理流程就是管理的傳遞。如果管理流程缺失，在人員配備和流程執(zhí)行等方面必然出現(xiàn)問題，同時流程本身也得不到合適的控制、管理和提高。
管理流程的設(shè)計還必須注意一點，比起相對比較單純的業(yè)務(wù)流程，很多管理流程會牽涉到不同層級的多個部門，如何保證流程的執(zhí)行就成了一個問題。在這點上，有些可以借鑒的例子。
比如《財富》雜志曾提到，“蘋果公司內(nèi)部最看重的制度是責(zé)任體系，事無巨細(xì)都必須有一個明確的直接責(zé)任人，他們使用DRI，directly responsible individual 來表示，DRI 會出現(xiàn)在所有會議的行動列表中，DRI 不明確的事情是不允許存在的。
”微軟則喜歡用RACI模型，R表示Responsible，意味著誰對這件事負(fù)責(zé);
A表示Accountable，意思是誰對這件事或者流程進(jìn)行批準(zhǔn)執(zhí)行或者生效;
C表示to be consulted，代表被咨詢到的人;
I表示to be informed，代表被通知到結(jié)果的人。
這兩種模型并不僅僅適用于流程管理，更多時候是通用型的管理模式，但我覺得在流程設(shè)計和執(zhí)行時引入這樣的模型將會非常有助于流程的實施。
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高不上去是指價格上不去，最貴的產(chǎn)品也就剛剛達(dá)到國際公司的中端產(chǎn)品的價格;
低不下來是指成本低不下來，由于開發(fā)活動脫節(jié)，本來是想通過低價打壓別人的產(chǎn)品變成了成本比對手還高;
新產(chǎn)品利潤比老產(chǎn)品低、不同型號產(chǎn)品利潤沒有差別;產(chǎn)能沖突、市場反應(yīng)時間慢。
在M公司的邀請下，咨詢公司的顧問開始進(jìn)行問題的調(diào)研分析，顧問進(jìn)入后發(fā)現(xiàn)了幾個有趣的現(xiàn)象：
01、“流程是多了還是少了”?
運營管理部的負(fù)責(zé)人一直強調(diào)的一句話是“我們公司的流程不是太少了，而是太多了，問題就在于流程太多。“
但是與企劃、研發(fā)、銷售的人交流時，他們提出的觀點是“M企業(yè)的流程不是太多了，是太少了，很多跨部門接口的地方仍然沒有說清楚，存在大量的模糊地帶。”
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是其他部門的執(zhí)行出了問題”
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企劃的新產(chǎn)品表現(xiàn)不力，研發(fā)和銷售要負(fù)主要責(zé)任，企劃都做出了很好的方案，但是研發(fā)一兩年都做不出來，銷售要老是更改產(chǎn)品的定位，造成新、老產(chǎn)品定位模糊，自己不同系列的產(chǎn)品在內(nèi)斗;
研發(fā)部門的關(guān)鍵在于，一是研發(fā)部門人員太少，企劃、銷售也沒有提供有價值的市場信息來指導(dǎo)研發(fā)，再一個是在產(chǎn)品設(shè)計的初期，邀請生產(chǎn)、銷售的人來進(jìn)行評審，他們都不提出修改意見只說非常好，但是一旦快要上市了，就不斷反應(yīng)問題，把責(zé)任都往研發(fā)身上推;
生產(chǎn)兩頭受氣，研發(fā)老說我們生產(chǎn)不能有效實現(xiàn)他們的優(yōu)秀設(shè)計，銷售又說成本太高，但是又提出了非常高的品質(zhì)要求，研發(fā)和銷售還總是不斷改要求，簡直沒法生產(chǎn)了;
銷售這邊新產(chǎn)品沒幾個好賣，低端產(chǎn)品成本比同行的售價還要高，高端產(chǎn)品既達(dá)不到國際公司的技術(shù)水平又沒有好的概念來炒作。
與此同時，銷售指標(biāo)卻是一年一年的快速上漲，還是老產(chǎn)品比較保險一點;流程已經(jīng)經(jīng)過優(yōu)化了，還借鑒了國外同行的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)運作也是按照規(guī)定的流程來進(jìn)行的，問題到底出在哪里呢?
03、經(jīng)過仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)流程中5個部門存在5種差異化非常大的思維。
從部門的角度來看：每個部門都是在按照公司的規(guī)定來進(jìn)行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱為是成功的，但是整個新產(chǎn)品卻不是成功的。
問題在哪里呢?
對于新產(chǎn)品來說，各個部門定義的成功標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，在整個流程中，不同的部門各自定義的新產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)差別非常大，而且這些標(biāo)準(zhǔn)都是各個部門自己認(rèn)定的一個標(biāo)準(zhǔn)，只是部門內(nèi)部的一個默認(rèn)，從來沒有公開過，也沒有和流程中的其他部門進(jìn)行交流。
更為關(guān)鍵的是，公司的領(lǐng)導(dǎo)所談到的新產(chǎn)品的成功也只是他們認(rèn)為的成功的泛泛概念，也沒有讓流程上相關(guān)部門所知曉。
還有一個奇怪的現(xiàn)象：
新產(chǎn)品成功的考核僅僅只考核銷售部門，其他部門的部門目標(biāo)里面都不會有任何考核。
而讓銷售部門的人困惑的是，公司考核銷售的新產(chǎn)品成功指標(biāo)不是公司領(lǐng)導(dǎo)和顧問交流時談到的“提升公司形象的新產(chǎn)品”;
而是新產(chǎn)品的銷量和利潤率，雖然新產(chǎn)品考核的比例在整個績效比例中是非常低的。除了銷售部門之外，其他部門的考核指標(biāo)都是與新產(chǎn)品沒有關(guān)系的，各個部門的衡量標(biāo)準(zhǔn)存在明顯的差別，最終導(dǎo)致了關(guān)于新產(chǎn)品成功的差異思維。不同的思維決定了不同的工作重點和做事方式，最終導(dǎo)致了新產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳。
進(jìn)一步看，新產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)的不清晰關(guān)鍵還是來自于新產(chǎn)品開發(fā)策略的不明確。
在M公司，并沒有人或者部門來專門制定M公司的新產(chǎn)品開發(fā)策略，更加不會有人來宣傳這種開發(fā)策略。
有的人認(rèn)為M公司就不應(yīng)該走競爭對手那樣的進(jìn)行大量原創(chuàng)開發(fā)，不斷引入新的技術(shù)路子，M公司就是一種追隨的戰(zhàn)略;
但是也有人認(rèn)為，現(xiàn)在是到了提升公司品牌的時候了，產(chǎn)品必須要由原來的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變就必須從新產(chǎn)品開發(fā)著手做起。這樣，這個問題的來源可以追溯到戰(zhàn)略上的缺失。
因此可見，即使流程沒有什么大的問題，工作都是按照流程來運作的，但是流程的執(zhí)行卻并沒有按照設(shè)想的方向去走。
流程并不缺乏，流程也不是沒有執(zhí)行，而是流程沒有統(tǒng)一指導(dǎo)的思想，流程的運作終究是要靠各個員工來完成的，各個員工畢竟是要隸屬于各個職能部門的，明確了流程并不一定意味著能夠完全打破部門界限，流程還必須要有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，再就是在流程的指導(dǎo)思想下的考核指標(biāo)的設(shè)立了。
04、以客戶為導(dǎo)向的流程體系建設(shè)
忽視客戶體驗的流程設(shè)計
讓我們以一個微博上的笑話開始?
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收到回信：
1. 請在規(guī)定時間取，早7到8點，晚7到9點。
2. 到我家后取號，在樓梯間等待叫號，在我房門黃線外等待。
3. 提供有效證件，領(lǐng)取申請表，填好簽名蓋章。
4. 支付查詢費一筆2元。
5. 提供單位證明。
6. 交納取款手續(xù)費每筆4元，20日后來取。當(dāng)然，來領(lǐng)取時重復(fù)1、2、3步驟”。
這是一個很好的流程展示的例子 - 展示了一個不以客戶為導(dǎo)向的流程所能帶來的糟糕體驗。
從技術(shù)上分析，有幾個層層遞進(jìn)的原因：
第一 . 某些行業(yè)在戰(zhàn)略設(shè)計中(如果有戰(zhàn)略的話)并不以優(yōu)異的客戶體驗作為戰(zhàn)略目標(biāo);
第二 . 既然客戶體驗不是戰(zhàn)略目標(biāo)之一，則績效考核機制和相應(yīng)激勵政策和客戶體驗無關(guān);
第三 . 既然沒有相應(yīng)的激勵，則流程設(shè)計不需要過多考慮客戶體驗;
最后，在個人執(zhí)行的態(tài)度和過程中，完全忽視客戶體驗。
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比如《財富》雜志曾提到，“蘋果公司內(nèi)部最看重的制度是責(zé)任體系，事無巨細(xì)都必須有一個明確的直接責(zé)任人，他們使用DRI，directly responsible individual 來表示，DRI 會出現(xiàn)在所有會議的行動列表中，DRI 不明確的事情是不允許存在的。
”微軟則喜歡用RACI模型，R表示Responsible，意味著誰對這件事負(fù)責(zé);
A表示Accountable，意思是誰對這件事或者流程進(jìn)行批準(zhǔn)執(zhí)行或者生效;
C表示to be consulted，代表被咨詢到的人;
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這兩種模型并不僅僅適用于流程管理，更多時候是通用型的管理模式，但我覺得在流程設(shè)計和執(zhí)行時引入這樣的模型將會非常有助于流程的實施。
怎樣編寫不符合報告
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