方式不對(duì)，事倍功半;方式正確，事半功倍。要與時(shí)俱進(jìn)，不能固封太多太久。
01、大頭針生產(chǎn) 作坊主義
大頭針是一種微不足道的低值日常用品。如果一棵大頭針掉在地上，很多人都不會(huì)專門(mén)彎下腰去把它拾起來(lái)。
可是就是這樣一種不起眼的產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝卻不簡(jiǎn)單，制作一只大頭針共有十八道工序。
亞當(dāng)斯密說(shuō)，如果這十八道工序都由1個(gè)人包干來(lái)完成，不管是誰(shuí)，一天能生產(chǎn)20只大頭針已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。
同樣生產(chǎn)，分工協(xié)作的工廠則是另一番景象,對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行了分工，10個(gè)人一天的大頭針產(chǎn)量達(dá)到了48000只，平均每個(gè)人的日產(chǎn)量則達(dá)到了4800只。
這個(gè)數(shù)量是每個(gè)工人單干產(chǎn)量的240倍，這正是分工創(chuàng)造的奇跡。
02、定制鐵鍬 泰勒主義
為了獲得一天最大的搬運(yùn)量,泰勒開(kāi)始觀察搬運(yùn)工的勞動(dòng)量，由于物料的密度不一樣，每鐵鍬的重量也不一樣。
如果是鐵礦石，一鐵鍬有38磅;如果是煤粉，一鐵鍬只有3.5磅。那么，一鐵鍬到底負(fù)載多少才合適呢?
泰勒意識(shí)到這一點(diǎn)后，開(kāi)始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。泰勒找了兩名優(yōu)秀的搬運(yùn)工用不同大小的鐵鍬做實(shí)驗(yàn)，每次都使用秒表記錄時(shí)間。
經(jīng)過(guò)反復(fù)試驗(yàn)，最后確定一鐵鍬21磅對(duì)工人是最適合的。
在搬運(yùn)鐵礦石和煤粉時(shí)，最好使用不同的鐵鍬。一鍬鏟取量為21.5鎊(約10千克)時(shí)，工人臂膀負(fù)擔(dān)剛好，既不勞損也不無(wú)效勞動(dòng)，一天的材料搬運(yùn)量為最大。
根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，泰勒針對(duì)不同的物料設(shè)計(jì)不同形狀和規(guī)格的鐵鍬，使每種鐵鍬的載荷都能達(dá)到21磅左右，這時(shí)鏟掘的工作效率最高。
后來(lái)泰勒就不讓工人自己帶工具了，而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標(biāo)準(zhǔn)鐵鍬，每種鏟子只適合鏟特定的物料，使工人的每鏟負(fù)荷都達(dá)到了21磅，工作效率因此大大提高。
同時(shí)并進(jìn)一步地設(shè)定了一天的標(biāo)準(zhǔn)工作量，對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的員工，給予薪資以外的補(bǔ)貼，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，則要進(jìn)行作業(yè)分析，指導(dǎo)他們的作業(yè)方式，使他們也能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。
通過(guò)訓(xùn)練使用新的操作方法，工人每天的平均搬運(yùn)量從16英噸提高到50英噸，勞動(dòng)生產(chǎn)率成倍增長(zhǎng)。
結(jié)果，在三年以后，原本要500-600名員工進(jìn)行的作業(yè)，只要140名就可以完成，工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。
03、T型車(chē)流水線福特主義
1900年全美汽車(chē)產(chǎn)量只有5000輛，全是手工打造。
1903年亨利·福特成立福特汽車(chē)公司，1908年，幾家汽車(chē)公司合并以后成立通用汽車(chē)，克萊斯勒是1925年成立的。
那時(shí)底特律汽車(chē)行業(yè)都在摸索提高生產(chǎn)效率的方法，但基本用的是泰勒的勞動(dòng)分工和計(jì)件法，效率雖有提升但不明顯。
1913年，福特按照生產(chǎn)流水線設(shè)置的高地公園工廠投產(chǎn)后，將原先使用舊方法組裝1臺(tái)T型車(chē)至少需要12小時(shí)壓縮到93分鐘，實(shí)現(xiàn)每40秒下線一輛汽車(chē)，生產(chǎn)效率提高到775%。
1913年當(dāng)年產(chǎn)量18萬(wàn)輛，1916年54萬(wàn)輛，1920年接近100萬(wàn)輛，該年全美汽車(chē)產(chǎn)量200萬(wàn)輛。
亨利·福特超越了泰勒的生產(chǎn)科學(xué)管理理論，發(fā)明的流水線生產(chǎn)方式一下子將美國(guó)變成了“車(chē)輪上的國(guó)家”，徹底改變了美國(guó)人生活方式和社會(huì)發(fā)展進(jìn)程。
04、精益生產(chǎn)豐田主義
1950年，福特紅河聯(lián)合企業(yè)一天生產(chǎn)7000輛汽車(chē)，豐田從1937年成立13年來(lái)，只生產(chǎn)了2685輛，其他什么就不用說(shuō)了。
當(dāng)時(shí)，美國(guó)汽車(chē)人均生產(chǎn)效率是日本的10倍。
豐田用精益生產(chǎn)方式擊潰了底特律的大批量生產(chǎn)方式：
豐田公司的快速換模技術(shù)，豐田經(jīng)過(guò)五年的努力，至1958年，換模時(shí)間從一天變?yōu)?個(gè)小時(shí)，又變?yōu)?分鐘，從而使多品種小批量生產(chǎn)成為可能。
摸索準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)技術(shù)，供應(yīng)商適時(shí)適量適地將物料直接送到流水線工位上，不用檢驗(yàn)直接上線使用。
建立新型供應(yīng)商關(guān)系，豐田與供應(yīng)商共同進(jìn)行成本分析，供應(yīng)商參與豐田產(chǎn)品部件開(kāi)發(fā)，豐田與供應(yīng)商分享生產(chǎn)計(jì)劃信息，豐田獨(dú)家供應(yīng)商較多，采購(gòu)成本并不高于其他車(chē)企。
提倡全員改善建議制度，大力提倡全員改善，豐田公司平均每年每位員工大約有8.8條建議被采納，把大量的工作任務(wù)和責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移到進(jìn)行增值工作的工人們身上，等等。
這就是生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的巨大威力。

表 1989年福特汽車(chē)工廠與豐田汽車(chē)工廠對(duì)比表
	福特汽車(chē)工廠	豐田汽車(chē)工廠
每車(chē)總裝配工時(shí)	40.7	18
每百輛車(chē)缺陷數(shù)	130個(gè)	45個(gè)
每輛車(chē)含人工成本	1500美元	200美元
平均零部件庫(kù)存	2周	2小時(shí)
新工人培訓(xùn)時(shí)間	47小時(shí)	380小時(shí)
年人均合理化建議	0.4條	12.6條
平均換模時(shí)間	114.3分鐘	7.9分鐘
新車(chē)設(shè)計(jì)周期	60.4個(gè)月	46.2個(gè)月
供應(yīng)商參與 設(shè)計(jì)比例	14%	51%
采購(gòu)部門(mén)職員	5000名	337名
供應(yīng)商數(shù)量	1500家	350家
按日交貨供應(yīng)商 占比	10%	80%
供應(yīng)商合作協(xié)議	1年一簽	3～5年一簽

1950年，豐田汽車(chē)產(chǎn)量0.5萬(wàn)輛，1961年21萬(wàn)輛，1967年83萬(wàn)輛，1978年290萬(wàn)輛，1999年488萬(wàn)輛。
2003年豐田以678萬(wàn)輛超過(guò)福特的672萬(wàn)輛成為全球第二大汽車(chē)制造商;
5年后，2008年豐田以897萬(wàn)輛超過(guò)通用的836萬(wàn)輛，成為全球第一大汽車(chē)制造商。
1980年，日本汽車(chē)人均生產(chǎn)效率是美國(guó)的10倍。
1990年隨著《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版，豐田的準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化生產(chǎn)即豐田生產(chǎn)模式浮出水面，一時(shí)成為全世界學(xué)習(xí)的對(duì)象，精益生產(chǎn)方式成為工業(yè)3.0的標(biāo)志。
05、西門(mén)子工業(yè)3.5---4.0主義
西門(mén)子成都工廠(類似德國(guó)安貝格工廠)工業(yè)3.5場(chǎng)景：24小時(shí)交貨時(shí)間，管理30億的PLC等電子元器件，每1秒出一個(gè)產(chǎn)品，約1200員工，5公里地下元器件運(yùn)輸帶。
每天處理的數(shù)據(jù)量：1995年>5.000個(gè)，2000年>50.000個(gè)，2014年>50.000.000個(gè)。
這家工廠，人、機(jī)器、產(chǎn)品超級(jí)互聯(lián)互通，大數(shù)據(jù)平臺(tái)化一線即時(shí)處理，生產(chǎn)設(shè)備和電腦可以自主處理75%的工序;只有剩余1/4的工作需要人工完成。
以人為本強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與改善，實(shí)現(xiàn)一線賦權(quán)管理。
自建成以來(lái)，工廠的生產(chǎn)面積沒(méi)有擴(kuò)張，員工數(shù)量也幾乎未變，產(chǎn)能卻提升了8倍。
同時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量合格率高達(dá)99.9985%，全球沒(méi)有任何一家同類工廠可以匹敵，也是作為全球同行學(xué)習(xí)建設(shè)工業(yè)4.0的典范。
分工使勞動(dòng)者集中精力，專心致志地把工作做得更好，激發(fā)了人的創(chuàng)新能力，產(chǎn)生了技術(shù)進(jìn)步，從而提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力。
分工奇跡背后的原理是勞動(dòng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，亞當(dāng)斯密認(rèn)為，分工增進(jìn)生產(chǎn)力的原因有三個(gè)。
第一個(gè)是勞動(dòng)者專心一個(gè)工作，可以使勞動(dòng)技能越來(lái)越精熟，從而使創(chuàng)造財(cái)富的能力大大提高。
第二個(gè)是有效避免了工作狀態(tài)切換所造成的勞動(dòng)效率損失。
第三個(gè)是在生產(chǎn)過(guò)程中為發(fā)明和使用機(jī)器創(chuàng)造了條件。
要分工，就要有合作，就需要采用某種方式把參與分工的勞動(dòng)者互相聯(lián)系起來(lái)，這就為生產(chǎn)組織方式提供了各種可能。
方式不對(duì)，事倍功半;方式正確，事半功倍。要與時(shí)俱進(jìn)，不能固封太多太久


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