流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)。企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。
一個企業(yè)中不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。
一般認為，流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
近幾年來，無論政府還是企業(yè)都開始關(guān)注各職能部門的辦公效率，并逐步實現(xiàn)了職能域的局部最優(yōu)化。技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展使得資金流、物流和生產(chǎn)效率大大提高，各種標準化辦公軟件(如文字編輯軟件、郵件、內(nèi)部信息公告板)的推行起到了重要的作用。然而，面向職能域的局部優(yōu)化使得各職能部門之間的協(xié)調(diào)成本隨著其自主權(quán)的增加而不斷提高。
為解決以上問題，早在20世紀80年代就出現(xiàn)了“業(yè)務(wù)流程再造”和“業(yè)務(wù)流程管理”等先進企業(yè)管理的理念。業(yè)務(wù)流程管理試圖以流程為中心，通過優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、靈活易變的流程設(shè)計、面向客戶而非管理者的橫向流程管理體制等等一系列措施，來提高企業(yè)的運行效率、優(yōu)化資源利用率、優(yōu)化人員之間的協(xié)作關(guān)系，從而降低企業(yè)的運營成本、提高企業(yè)對客戶需求的響應(yīng)速度，以爭取企業(yè)利潤的最大化。
20世紀70~80年代出現(xiàn)了柔性制造技術(shù)，各種加工中心使得生產(chǎn)不同規(guī)格的零件變得簡單易行，在同一條生產(chǎn)線上可以迅速的改變所生產(chǎn)的汽車的型號。可以說，人類對一條生產(chǎn)線的管理水平已經(jīng)上升到一個前所未有的高度。對生產(chǎn)線的管理是企業(yè)管理的縮影。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理就是要為企業(yè)建立一種柔性的業(yè)務(wù)流程，使得整個企業(yè)可以像一條生產(chǎn)線一樣，迅速的適應(yīng)用戶的需求，整個企業(yè)生產(chǎn)運營過程能夠根據(jù)企業(yè)市場戰(zhàn)略的調(diào)整而迅速改變。
業(yè)務(wù)流程管理要處理好以下幾個問題：
1．設(shè)計良好的業(yè)務(wù)流程
2．參與者的職責(zé)
3．對流程的評價
業(yè)務(wù)流程的設(shè)計：
良好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計是保證企業(yè)靈活運行的關(guān)鍵。清晰的定義業(yè)務(wù)流程之間的接口，可以降低業(yè)務(wù)之間的耦合度，使得對局部業(yè)務(wù)流程的改變不會對全局的流程產(chǎn)生災(zāi)難性的后果。
對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行建模是一個相當(dāng)復(fù)雜而有挑戰(zhàn)性的工作，但是并不代表沒有方法可循。一般來說，建模需要處理好以下幾個方面：建立主要的業(yè)務(wù)流程與輔助的業(yè)務(wù)流程
主要的業(yè)務(wù)流程是由直接存在于企業(yè)的價值鏈條上的一系列活動及其之間的關(guān)系構(gòu)成的。一般來說包含了采購、生產(chǎn)、銷售等活動。
輔助的業(yè)務(wù)流程是由為主要業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)的一系列活動及其之間的關(guān)系構(gòu)成的。一般來說包含了管理、后勤保障、財務(wù)等等活動。
建立業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系
業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系反應(yīng)業(yè)務(wù)建模由總體到部分、由宏觀到微觀的邏輯關(guān)系。這樣一個層次關(guān)系也符合人類的思維習(xí)慣，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務(wù)流程的總體運行過程，然后對其中的每項活動進行細化，建立相對獨立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程。
業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系一定程度上也反映了企業(yè)部門之間的層次關(guān)系。為使得所建立的業(yè)務(wù)流程能夠更順暢的運行，業(yè)務(wù)流程的改進與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個相互制約、相互促進的過程。
建立業(yè)務(wù)流程之間的合作關(guān)系
企業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程之間以及構(gòu)成總體的業(yè)務(wù)流程的各個子流程之間往往存在著形式多樣的合作關(guān)系。一個業(yè)務(wù)流程可以為其它的一個或多個并行的業(yè)務(wù)流程服務(wù)，也可能以其它的業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行為前提。可能某個業(yè)務(wù)流程是必須經(jīng)過的，也可能在特定條件下是不必經(jīng)過的。
在組織結(jié)構(gòu)上，同級的多個部門往往會構(gòu)成業(yè)務(wù)流程上的合作關(guān)系。
參與者的組織
通過分析生產(chǎn)線上的操作員，我們可以發(fā)現(xiàn)以下一些特點：
1．對操作員的組織要符合生產(chǎn)工藝的要求，要能夠隨著生產(chǎn)工藝的改變（可能是由于所加工的零件的型號不同所引起的）而改變；
2．同一個操作員所要處理的工作相同穩(wěn)定。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理中對參與者的組織要比生產(chǎn)線上對操作員的組織復(fù)雜的多。但是，為最終實現(xiàn)柔性業(yè)務(wù)流程的運行，以上兩點基本的要求仍然是必須的。除此這外，由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程是比一條生產(chǎn)線的運行過程復(fù)雜的多的過程，因此，對流程的參與者也必然有著更高的要求。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理對參與者的要求歸納如下：
清晰的職責(zé) 良好的溝通意識與團隊意識 明確自己在由流程實例所形成的一個個“項目”中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧? 有效的管理考核參與者在縱向上所屬的職能部門與在橫向上所參與的“項目”之間的關(guān)系 建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人員的動態(tài)組合 對流程的評價
如同生產(chǎn)線上一次小的改進可能會對生產(chǎn)效率產(chǎn)生較大的提高一樣，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進也可能會產(chǎn)生非常大的影響。不同的是，對生產(chǎn)線的改造所產(chǎn)生的效果是“立竿見影”的，而對業(yè)務(wù)流程進行改造的效果就不太容易在短時間的看到效果。因此，對業(yè)務(wù)流程的分析與評價就顯得尤為重要。
對流程運行效益的分析
從企業(yè)投資者的角度來講，好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計必然是能夠為企業(yè)帶來最高利潤的設(shè)計。因此，對業(yè)務(wù)流程的效益分析是評價業(yè)務(wù)流程的一個重要方面。從業(yè)務(wù)流程管理的角度分析企業(yè)的成本與收益對傳統(tǒng)的財務(wù)管理分析來說是一個挑戰(zhàn)。
從本質(zhì)上說，基于業(yè)務(wù)流程管理的財務(wù)分析是一種多口徑的、動態(tài)的、全面的財務(wù)分析，而傳統(tǒng)的財務(wù)分析往往是單一口徑的、靜態(tài)的財務(wù)分析，只能反映企業(yè)運營過程中某一方面的財務(wù)狀況。
對流程靈活性的分析
前面也已提到，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的目的是為企業(yè)打造一種靈活的、柔性的業(yè)務(wù)流程，能夠快速的適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略決策的變化，因此對流程靈活性的評價也顯得尤為重要。生產(chǎn)線上的靈活性往往來自于生產(chǎn)過程高度的自動化以及與之相適應(yīng)的資源調(diào)度的高效率，改變作業(yè)流程僅僅需要重新設(shè)定控制程序。
與之類似，業(yè)務(wù)流程的靈活性也必須要解決業(yè)務(wù)流程管理的自動化（半自動化）以及資源調(diào)度對業(yè)務(wù)流程變化的快速響應(yīng)能力的問題，因此必然要有業(yè)務(wù)流程自動化管理軟件的支持。
對流程運行效率的分析
時間指標是評價企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本指標。高效的業(yè)務(wù)流程要能夠在最短的時間產(chǎn)生最多的產(chǎn)出。通過分析企業(yè)在單位時間內(nèi)對某種業(yè)務(wù)流程的最大處理次數(shù)（可稱之為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程容量），即可估計出企業(yè)未來的產(chǎn)出會有多少。
對資源占用情況的分析
業(yè)務(wù)流程對人的占用情況是效益分析的一部分，但是，但是對業(yè)務(wù)流程參與者的工作情況進行分析仍然是有意義的。人不同于機器，人與人之間存在著個體的差異，通過分析比較業(yè)務(wù)流程對人力資源的占用情況，一定程度上即可反映出任務(wù)執(zhí)行人的工作能力。
當(dāng)然也可以分析出業(yè)務(wù)流程在哪個人力資源上存在瓶頸。對于大量存在一人多崗現(xiàn)象的企業(yè)中，對人力資源進行跨業(yè)務(wù)流程的分析就顯示的更為有意義。


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