生產過程首先是一個系統，是一個需要計劃和控制的系統。下面分享一位資深工程師的看法：生產計劃和控制組織的改善，是最必要的改善。
生產運作系統，由投入、轉化、產出的過程。該過程是實物或服務的投入和產出過程。
伴隨這個實物和服務過程的，是控制過程：根據產品或服務的產出，確定投入對象的品種、數量和時間。因為生產過程是一個預算的約束過程，還需要控制轉化的效率和成本。
從以上系統圖可以看出，實物或產品的過程，與控制過程是兩個不同的過程，至少作業目標是不同的：簡單地說，實物或服務的作業對象，是與實物或服務相關的有形活動，而控制作業的對象，是數據、過程參數，是無形的活動。
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實物和服務的過程，受到控制作業的指揮、支配和控制。如果控制作業活動本身是錯誤、混亂和低效，無法實現實物和服務的高效。
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所以，生產計劃部門的改善，是最必要的改善，或許是投資回報率最高的改善。
生產部門的改善，可以從以下幾個方面做起：
第一，需要設置獨立的生產計劃部門
第二，需要較高層級的生產計劃部門，是生產負責人直接指揮的部門，而不能放置在制造部以下
第三，生產計劃部門需要有足夠的編制。生產計劃部門編制不足，忙忙碌碌是做不好生產計劃和控制的
第四，生產計劃部門的需要有足夠的專業性，掌握生產計劃和控制的相關知識和經驗，掌握從需求管理、交期承諾、物料需求分解、計劃編制、投料控制、進度管理、綜合協調等一系列的操作實務。
第五，有適合業務特征需求的方法論：裝配或零件加工?、MTO或MTS?、是大批量或小批量?、小批量是重復性或定制化?、用TPS(豐田生產系統)還是TOC(約束理論)?不能對自己的業務過程不清晰，對控制方法也不清晰，是個糊涂賬。
第六，有合適業務和控制方法的工具：ERP是否OK(判斷依據：是否可以計算MRP的凈需求)?MES是否準備?是否有APS或自制Excel的生產計劃和控制軟件?這些信息化的工具，是否得到很好的應用?
第七，有持續執行的機制。是否有T+N月的關鍵產能資源、關鍵物料與預測需求的均衡?是否有訂單評審的機制或軟件?是否有主生產計劃的編制和審批流程?是否有日調度的機制和異常快速處理的機制?是否有周工作檢討和改善的機制?
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一般情況下，生產計劃和控制部門、編制、方法、工具、機制的改善，生產運作系統的績效(準交率和交付周期、人均產出率、庫存周轉率)會得到大幅度改善。中小制造企業，一般可以實現：交付周期縮短30%、有效產出增加30%、庫存周轉率提升30%。
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注：前幾日，一個精益老師在一家企業做精益改善了三年多，對現場布局和專線改善做了較大的改善。但是，庫存周轉率指標還是達不到滿意的成都，而且該工廠是國內知名的5G+智能工廠。
其實，現場布局和專線的改善，是實物流的改善，而庫存周轉率的改善是需求、投料、進料的協同，是生產計劃和控制范疇了，說白了是計劃和排程的專業。
該公司的改善，目標是庫存周轉率的改善(3年前本人調研過)是可以通過建模計算的，不是靠數實物的。
記住：庫存周轉率是可以計算的，可以提前計算的。理論上是有最小值的。如果變動性大，則可以設置緩沖(時間、庫存)，同樣可以計算設置緩沖后的庫存周轉率!同理，準交率、交付周期同樣可以計算!關鍵產能資源的產出也可以計算!而要計算這三個指標，需要排程。


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